WeDo电邮杂志 - 第4期（2009年1月）

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第4期

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■ 新年的问候

大家好！我是WeDo的乐明。又快到了辞旧迎新的时候了。这个“多灾多难”的鼠年即将过去了，每人一定都有一份属于自己的感慨吧。

2008年的最后一个月，深圳清华大学研究院日本企业考察第3期也圆满结束！为08年划上了一个小小的句号。虽然本次参加人数比上两次少，但是发挥了小团体的亲密和谐、机动灵活。比起前两次，更深入地体验了日本的市井风俗。

自此，我们的电邮杂志的小团体又壮大了一点。希望这个小小的“桥梁”，给为更多的朋友提供一个相互交流切磋、共享信息的平台！

大家自己动手做OKONOMIYAKI

■ 原点回归的2009年

前两天收到了宋文洲先生的电邮杂志。第一期的朋友们，应该都还记得他吧。他的电邮杂志据说在日本发行量很广，上到国会议员下到公司职员。这期的内容里，有一篇日本富士电视台的一位记者撰写的有关为什么日本航空（JAL）能从濒临破产中起死回生的专栏报道。

日本航空是日本两大航空巨头之一，在全球各大航空公司中排名前10位。但是从几年前一直经营赤字，一度濒于破产边缘。问题出在哪儿呢？像很多09年代的日本跨国企业那样，日本航空一度采取多元化经营战略，却忽略了“本职工作”的航空客运这一项。服务质量一路滑坡，原本老大的市场份额被老对手全日空抢去不少。怎么办？2001年走马上任的西松遥社长兼CEO力挽狂澜，开始了JAL经营重建的历程。目前JAL已经逐步扭亏为盈，顾客逐步回流，经营逐渐走上了正常的轨道。

这位西松CEO是如何做到经营重建的呢？很简单，他口号就是“原点回归”。

什么是“原点回归”？

就是回到起始点。

客运航空公司本来的任务是什么？一句话，就是准时、安全、舒适地把乘客送到目的地。什么酒店房地产开发、信用卡业务、通信销售等等只能是在保证了本体事业的之上的锦上添花的事业。为了多元化的扩张战略而忽视了“分内工作”，使日本航空丢掉了不少客户，以至使经营陷入了困境。于是，西松社长就号召让经营回到国际客运航空事业的起始点，把理所当然的“分内之事”扎扎实实、彻彻底底地做好，切切实实让客户满意。

日本航空的起死回生的奇迹，引起了社会的关注。08年11月，美国CNN电视台跟踪采访了西松CEO一日的工作行程。他每天做公交车上下班，中午和普通职工一样在食堂里打饭。更让美国记者震惊的是，西松社长公布了他的年薪，居然只有960万日元（约合人民币66万），还抵不上一个机长的工资。因为还在经营再建期，所以他自愿地将自己的年薪降了级。

瞠目结舌的记者不由自主地说到：“作为全球十大航空公司的CEO,这种生活实在的太不可思议了。”

这位实在的CEO居然更不可思议地回答：“诶？有这么奇怪么？我觉得挺正常的呀。”

“你知道么，现在正在接受美国国会财政援助的企业的CEO（*指的是美国三大汽车巨头）的年收大约有2亿多呢”。记者说。

“什么，是2亿多美金么？”这回轮到西松社长瞠目结舌了。

企业大量裁员濒临倒闭，CEO的收入丝毫不减。由此看出日本企业与美国企业经营者价值观之大不同。

这个节目被人上传到了YouTube，结果几天之内点击数达到了6万9000多回。大多数的评语都是—“美国的CEO的CEO应该好好像人家日本的学学”云云。

大家感兴趣的话，点一下下面的这个联结，就可以看到了。

http://www.youtube.com/watch?v=j-NOzYbSrY4

记得我刚进富士施乐综合教育研究所不久，接到的第一个中国国内培训项目就是富士施乐（中国）的销售队伍的强化。项目宗旨就是“回归销售的原点”。当时有点迷惑不解什么是“原点”，以为这是个口号而已。后来做着做着逐渐明白，原点就是“根基”。那些花里胡哨华而不实的营销战略和营销技巧，让大家忘了什么是营销的出发点，那就是让客户满意。

这次的金融风暴，令全球的经济学家、企业家们开始重新思考什么是经济的“原点”。经过了10多年的飞速发展，使我们都不由自主地变得一哄而起，并且产生了一点盲目的自信。无论是在企业经营战略上，还是在企业家的自身发展上，尤其是在形势动荡、纷纷扰扰的时候，停下来思考一下到底“经营的本质是什么？”，“经营者的本质是什么？”，回归原点，找回自己的根基，也许可以帮助我们认清茫茫前路，找到发展方向！

——09年、原点回归。

最后给大家拜个早年。祝大家牛年，心想事成，事业更上一层楼！